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最新激活组织读后感2022

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下面是小编为大家整理的最新激活组织读后感2020,供大家参考。

最新激活组织读后感2020

陈春花教授阐述了这个变化莫测的时代,企业如何应对经营环境的不确定性,结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践,给我们讲了绘声绘色的“一堂课〞。

每个行业都有生命周期,优秀的企业总是能够面向未来,提前布局,寻找变化以及未来的时机,发现可持续增长的路径。这就要求企业有增长型思维和管理不确定性的能力,这些不确定性带来挑战的同时也带来机遇。

书中提到组织需要驾驭不确定性,而组织成员拥有持续创造力是根本解决之道。组织在生存和开展的过程中,在不断地进化,来应对或转化不确定性的风险。个体作为组织的根底,个体核心竞争力的融合就是组织的核心竞争力。因此,作为依附组织的个体来说,只有不进行学习和创新,才能和组织一起成长。

如何激活组织成员的创造力,正是本书的核心观点,书中有一半的内容都是实践的精华,作者指导我们从七个方面作出根本性的改变:结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这七个方面的内容包含了很多前沿的管理理念和方式,结合我公司的实际情况,我对其中“结构〞变革方面有以下三点感悟。

第一、消除结构障碍的方式

陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡,我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等,但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式,这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低,如此公司虽然有明确的分工,但

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是缺乏协同力。

管理大师德鲁克说过“未来的组织,是有组织无结构的。〞实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构,按照顾客的需要而不是按照只能进行组织,从而形成以工作小组、团队为根本单元的组织结构,强化组织对客户需求情况的反响速度,适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例,该企业内部组织体系不再是层级结构,而是小组结构,让每一个小组从设计开始,可全程对最终价值负责,让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式,更有利于激活每个团队的战斗力。

集团公司采取的也是直线职能型组织结构,这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高,增加管理本钱。同时,职能部门缺乏弹性,对环境变化的反响迟钝。

职能部门在每年做预算的时候,就表达了工作重复的问题,子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算,数据既有交叉重复,报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此,这项工作应该由一个小业务单元完成,可每年从各部门选取一名员工,组成预算管理小组,只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算,预算小组成员审核完毕后,通知子分公司可以开始填制财务预算,整体编制完成后,预算工程小组最终审核汇总,如此,这套表格涵盖业务口径和财务口径预算,便于后期跟踪分析。

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第二、请划分小单元的功能

稻盛和夫创造的“阿米巴经营〞的经营原那么是“追求销售额最大化和经费最小化〞。为了在公司实践这一原那么,就要把组织划分成小的单元,一方面,小单元成员直接接触市场,对顾客的需求可以从各方面进行提升;另一方面,由于小组成员共享利益,就从控制本钱转向主动协同提高效率。

划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人才,各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者〞的意识,进而萌生出作为经营者的责任感,尽可能地努力提升业绩。同时,小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径,并且每个人都能从中获取利益,那么自然能激发基层员工的积极性、主动性和创造性。

作者举了“打造小碧桂园〞的成功案例,碧桂园按照区域划分成10个“小碧桂园〞,每个区域的总裁都明晰旗下每个工程的状况,一个地区负责人说,“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台〞。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。

集团公司正在组建混装部,这一举措就类似于将公司一项业务划分出来,作为一个小单元,如果权责利清楚,团队目标清晰,那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下三家爆破公司,也适用于按不同地区整合成小单元,按地区划分便于工程跟踪和设备管理,读同一地区工程团队之间相互帮扶,共同达成这一地区利润最大化。整合的过程涉及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替代包装已成必然的趋势,物竞天择,适者生存。打破内部平

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衡,让组织更具柔性是必要的选择。

第三、小单元更利于打造团队文化

首先,小单元更容易打造轮岗的机制,给予员工最大化的获取新时机的可能,不允许固化员工的角色和岗位,更有利于每个员工的成长,同时熟悉每个岗位的工作,更有利于提高团队的协同力,能站在对方的角度思考工作中需要协调的问题。

其次,我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通,一方面让公司信息透明化,另一方面允许员工自主表达。设法让小单元信息处于全透明的状态中,利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法,可以提高每个员工参与度,提高业绩与每个人相关的时候,员工就能从工作中获得成就感,这也就是快乐工作的前提。如此便能购建和谐的人际关系和民主的气氛,营造平等、理解、信任的组织文化气氛,保证成员在组织中的长期开展观,促进成员和组织共同成长。

最后,给予员工组织的支持感,让员工感受到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报,不管是工资增加还是开展时机等重要资源,员工就会增加义务感,并且按照互惠原那么,通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。

集团公司也是非常重视团队建设,参加了公司组织的班组培训,短短三天收获颇丰。每一个团队都是小单元,组员为了团队荣誉而奉献自己的力量。正如陈教授的书中开篇和结尾都提到的一句话,这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。这是一本前沿的管理

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类读物,信息量巨大,初读此书写下这篇读后感,我会再读第二遍,一定会写出不同的感想。

我虽然对?激活组织?这本著作进行了认真研读,但是由于陈春花教授在书中阐述了广泛的知识和信息,所以我只结合本职工作简要地谈谈个人的读后感想。

一、顾客立场

书中表述的很多企业谈转型,到底转到哪里去?答案很明确,回到顾客那里,才能真正转得过去。作者坚持只有围绕着“顾客价值〞这个核心,才会有另外三个经营的根本元素—本钱、规模以及盈利的价值。顾客立场这一观点,我是十分赞同。无论企业今后面对什么样的转型、变革乃至技术改变,亦或开展到互联网企业阶段,我们一定应该明确这些举措的核心应该还是如何围绕顾客立场,为顾客创造价值。

我们公司目前的主业还在民爆行业,我们的顾客就是爆破企业,再做用户或行业的延伸,我们的顾客就是矿山企业、根底设施建设企业即铁路、公路、水力、电力等根底交通和能源设施需要爆破施工的企业,当然还要涵盖建筑物撤除和爆炸焊接等特种爆破施工企业。上述企业就是我们的顾客,如何为其创造价值是值得我们应该深思的。首先提供平安、优质的民爆产品是我们应做到根本保证,但是目前对我们来讲,具体到生产保卫部来讲还存在这样或那样的缺乏,这需要我们基层的管理人员秉承技术创新,严抓管理,持续改进的措施来加以改变;其次产品价格虽然在目前民爆行业的竞争中还处在首位,但这是建立在我们的顾客要求还处在较低层次之上的,如何能提供高质量、

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高性能的产品来满足顾客在特殊环境和重大工程中的需求,才是我们今后应该在产品设计及技术引进中注重考虑的方面。比方:澳瑞凯公司在中国的山东威海和湖南南岭公司的高精度导爆管雷管、海运到东南亚国家的混装乳化炸药基质等产品,价格都高于国内同类产品,但产品满足了顾客的需求,销量增长稳定,利润率也高于国内同行业企业;最后参照工信部?关于推进民爆行业高质量开展的意见?中:实现民爆行业由生产型制造向效劳型制造升级转换的表述,说明我们民爆企业要紧紧围绕如何更好的效劳于顾客,从顾客角度包括民爆行业延伸的矿山资源开发和根底资源建设等顾客角度出发,不但要提供平安、优质、高性能的产品,而且要从顾客全产业链出发,为其提供全方位效劳。包括提供产品效劳:如根据其爆破作业环境推荐或开发适用的产品;提供技术效劳:如提供或改善其爆破设计;提供管理效劳:如爆破作业流程改善的咨询效劳和节本降耗方面的整改建议。当然目前雪峰爆破公司现在已在为矿山开采提供钻、爆、挖运等产业链效劳,虽然处在初期阶段,但是只有尝试才能为日后雪峰科技民爆行业的转型提供模板和经验。

二、基于契约的信任

关于如何赢得员工对公司信任的关系,从华为公司契约信任的关系建立,改变了我之前理解的公司只要能够为员工提供好的工作环境,让员工获得高收入,建立不断成长的平台或阶梯,就能够让员工对公司心存感恩而忠诚度提高的认知。建立员工和公司契约信任的关系,首要是管理员工期望,即将适宜的人安排到适宜的岗位上;建立员工鼓

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励机制并量化、标准化、公开化,目前集团公司开展的新班组建设提出的员工积分管理方法正是这方面的表达;建立好交流平台,让员工在情况发生变化时有明确、清晰的认识,能够紧跟上公司开展的步伐。其次是给员工以组织支持感,核心是员工对组织是否重视其奉献的感受和员工对组织是否关注其幸福的感受,即建立各层级的荣誉、评级(薪酬等级)和晋升标准,同时注重上级对下属的沟通与支持方式与方法,让员工在企业中有存在感、获得感、成就感。最后是信息透明与沟通。

公司应像重视与顾客沟通一样重视对公司员工的沟通。归结需关注以下三点:

1、综合运用正式沟通渠道和非正式渠道

定期的领导见面和不定期的员工座谈会是很好的方式。之前生产保卫部开展的每月公司领导轮流到车间、部门参加月度会议的方式应该就是这方面的表达;2、减少沟通层级

这就要求我们应该在深入基层检查工作的同时,善于与车间一线员工沟通交流,及时了解一线的真实情况和员工的诉求,指导我们正确、有效的、有针对性的开展工作;

3、塑造利于信息透明与沟通的企业气氛

集团公司目前通过OA系统、微信平台已根本建立了集团公司内部的信息交流平台,我们应该为此加强对一线员工的宣传力度,让大家共同关注,及时了解集团公司的经营和开展动态。同时可利用OA系统或者网络平台建立诸如生产保卫部等单位的信息交流平台,将员工风

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采、先进事迹、公司生产动态乃至员工建议等信息进行宣传和交流,由于有了一线员工的参与和其工作成果的展现,其关注度和参与度自然会提高。

三、效率来自协同而非分工

管理的效率不仅来自分工,更来自协同。这就要求企业内部必须是开放的、社区化的组织形态,而在企业外部那么表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。目前雪峰公司已经在围绕民爆行业生产构建强链接,如从炸药生产原材料上游供应链介入,控股新疆玉象胡杨公司,从而掌控了新疆硝酸铵的市场供应;与独山子石化公司合作,开发液态炸药复合油相产品来进一步降低生产本钱;与澳瑞凯(威海)公司合作,引进高精度导爆管雷管填补产品市场空白。这些都说明今后民爆行业一定会朝着全产业链强链接开展,而我们已迈出了一步。

当然我们在柔性价值网建设方面还比较欠缺,如:根据顾客的新要求快速从各单位抽调精英围绕需求开展工作完成目标。另外如何快速获取顾客的新需求或潜在需求的信息,需要我们加快建立更加符合互联网方式的信息平台建设,通过信息平台建设获取数据库,用来作为我们生产、效劳的根底和目标。

“驾驭不确定性是组织管理的核心挑战〞,初次看到这句话就被“不确定性〞这四个词吸引,一方面是因为我现在工作的公司属于创业型公司,每天都有各种变化,不确定性属于常态,另一方面是因为我自己的工作内容从入职到现在更新了好几次。最重要的是,现在处于管理岗位的我,本身就遇到管理方面的问题。所以这本书的导语局部首

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先就吸引到了我。

我属于那种有些传统的人,虽然一直在国际化的公司工作,我对外国人处事方式以及新奇的事情强大的绝缘能力使我依然固守在自己的小圈子里。没有把“不确定性〞当成一种危机意识。让“组织成员拥有持续创造力〞,这块的内容,很贴切现实企业的管理方向。如果一个管理者本身没有太大创造力,但他能激发下属的创造力,吸引有创造力的人聚集到他身边,那他也是成功的。

“新蚁群〞,“新进入者改变游戏规那么〞,“信息共享〞等词语让我眼前一亮。有些词语其实并不是我第一次看到,然而当我接触这些词语的时候,我并没有像作者一样有敏锐的洞察力去思考这些词语产生的原因以及对我生活可能产生的影响。其实,有些词语背后隐藏着巨大的商机。

“认识未知而非经验传承〞,这点给我很契合我现在的状态。我之所以能接手现在的这个工作,就是因为来公司时间很长,专业知识丰富。然而,就因为有了这些知识,反倒限制了我的想象力,限制了我处理事情的思维方式。导致我现在的工作有些痛苦,因为是没有“走出来〞去思考我们真正需要做的是什么。出现这种情况的原因之一也是因为我太害怕失败!然而,对于管理者来说,尤其是想站在前沿,让团队能开展壮大的管理者来说,必须要具备“鼓励创新与宽容失败的思维模式〞:在企业价值共识约束下的自由发挥,奖励探索,包容失败。对于管理者来说,要具备一下的能力;积极的心态,归零的心态,开放的心态,确信的心态!“创造未来比预测未来更重要,答案在你自己手

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上〞。

这本书过段时间还需要再读一遍,然后我会再写一篇读后感。那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的管理工作,让我的团队有更好的开展,更高的产出,团队中每个人能更高的发挥她们的价值,让每个组员都得到成长!

以梭罗的这句话作为结尾吧:“从今以后,别再过你应该过的人生,去过你想过的人生吧!〞

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